今天给各位分享团队迷失的知识，其中也会对进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
把老王所述的推荐给您：
关于这个问题，老王曾遇到一个很典型的案例，有一位职员H曾进入了一个管理极为严格的团队，团队leader奉行的是狼性精神，对团队成员极为严苛，稍有差错就会劈头盖脸地给下属一通批评，加班、扣奖金也是家常便饭。
还有，北京一家销售公司的管培生对老王说，他的直接老板（公司副总裁）因为业绩不好被打住院了……
在高压管理之下，团队整体业绩不错，但是团队成员都怨声载道，大家聚在一起，经常会吐槽leader，觉得他就像是一个暴君。职员H暗暗发誓，如果有一天自己成为leader一定要善待团队，打造温暖的团队氛围。
3年后，职员H凭借着出色的能力，晋升为leader，管理一个8人的小团队。他也践行了自己当初对leader的渴望，对团队成员都非常好。无论任何人遇到难题，他都会出面帮忙处理，也很少让团队加班。有时候，上级领导着急要方案或文件，为了不耽误团队成员下班，H都会自己完成。他努力地在做一个“好”leader，也十分自信地认为自己将打造出一个优秀的团队。但现实的结果，却和他的期望大相径庭。
他的仁慈并没有激发出团队积极向上的力量，反而喂养了队员的惰性和自私，整个团队人心涣散，且不思上进。事情办砸了无所谓，他们知道leader能处理；犯错了也无所谓，他们知道leader根本不会动怒，也更不会影响收入……更让H难以想通的是，在季度考评时，在队员反馈中，团队成员纷纷给他打出了低分。H难以置信大受刺激，他万万没有想到自己用心呵护的队员们会对自己做出如此评价。
是人心叵测，H遇人不淑么？
老王认为，不尽然。想要管理好团队，并不是一味地成全下属的愿望，扮演一个慈爱的好领导的角色。“保姆式”的管理方法会让团队成员失去成长，对规则对领导都失去敬畏，那么军心涣散，各自为营也是必然，所谓“慈不带兵”也正是这个道理。
究竟要如何才能管理好一个团队？老王认为：
1、发挥领导者的魅力，建立信服力
即使你身处领导者的位置，拥有领导者的职权，但并不一定能让下属信服。
想要管理好一个团队最基本的出发点是，你要成为一位优秀的领导者，才能在与下属接触的过程中，建立亲切感、敬重感、信服感等等。
心理学家斯托格迪尔（R.M.Stogdill）提出了领导者应该具备的10项特质：（1）才智；（2）强烈的责任心和完成任务的内驱力；（3）坚持追求目标的性格；（4）大胆主动的独创精神；（5）自信心；（6）合作性；（7）乐于承担决策和行动的后果；（8）能忍受挫折；（9）社交能力和影响别人行为的能力；（10）处理事务的能力。
简单来说，领导者需“以才服人，以德服人”，以更高的标准要求自己，并不断地精进。
值得注意的是，团队leader需要具备领导者特质，但一定要摒弃领导者特权。因为Leader的言行就代表着团队的文化，也会成为成员心中的行为“标准”。
老王认为，作为leader如果你要求队员们不能迟到早退，自己就一定不要姗姗来迟。你总是破坏规则，那么规则便会很难贯彻执行，队员们也会对规则失去敬畏。
所以，老王建议，身为领导者，你希望团队朝什么方向发展，不仅仅是要设下目标和规则，更重要的是要成为践行者，成为领路人，如此一来，规则才有价值，目标才能达成。
2、关注团队的成长，成就一部分优秀人员。
领导者关注业绩指标无可厚非，但是数据指标的高压之下，容易让团队迷失，反而越急越难出成绩，这也是很多领导者都曾面临的困惑。
老王建议，如果想要更深层次地发挥团队成员的潜能，获得更好的业绩，那么一定要关注团队的成长，帮助团队成员明确个人的发展目标，挖掘他们内在的成长驱动力。
此外，领导者还需有意识地提升团队解决的困难的能力。前文中的H，在团队成员面对难题时，他都出手解决，久而久之使团队对其形成了依赖，不再动脑思考，失去了成长的机会，也失去了成长的价值感，团队士气每况愈下，团队成员渐渐成为了工具型员工。
同时，作为团队leader要成就一部分优秀成员，让他们得到更好的发展，获得更高的收入，才能唤醒更多人员跟随。
所以，老王建议，领导者要给团队成员试炼的机会，在出现难题时，运用激励机制，鼓励成员积极思考，发挥创造力，解决问题。
3、用授权建立信任，让每个人找到自己的位置。
领导者的任务就是要调配团队的资源、人力、物力去达成目标。老王认为，达成目标的最优方式，并不是驱使，而驱动。领导者可以通过授权，建立信任，驱动团队。
众所周知，领导者授权需要建立在信任的基础之上，但授权本身也同样是一种信任，也是一种极为有效的激励方式的。被授权的下属，会感到自己堪当重任，得到重视和尊重。在这种积极的心态下，下属能够更加信任领导，也能够发挥调动更大的主观能动性。
老王建议，在领导者授权时，不仅仅是要给予下属权利，一定要掌握以下规则。授权要及时，以提高效率；授权的同时，要匹配相应的资源，让下属能有的放矢地达成目标；授权需明确，明确任务内容、最终目标期待、评估标准等；授权的同时要给及时有效的监督，把控方向。此外，要切忌重复授权，不要把同一件事授权给不同的人。
4、适度的奖惩，捍卫规则，激活潜能。
奖与罚，是管理团队的利器。
激励可以让团队焕发活力和朝气，让团队成员建立自信，发挥更大的潜能。激励不仅仅是物质上的奖励，同样也包括心理上的鼓励。因此，老王建议，领导者除了设置业绩上的激励机制外，更应该注重与团队之间的沟通。可以通过组织定期的沟通活动或者项目复盘，给予每一个团队成员的能力和努力以认可，及时了解团队成员心理状态，鼓舞士气。
惩罚是守护团队的一种重要方式，在团队管理中与激励有着同样重要的作用，能够有效地防止团队在内部溃烂。
当团队的规则被打破，当错误频频发生，如果没有相应的惩罚机制，那么规则便成为了一纸空文失去了价值，错误很难被更正，很可能衍生出更大的错误，甚至毁了整个团队。
所以，老王建议，作为团队的leader，不仅仅要设置规则，更要匹配相应的惩罚，并严格地贯彻执行捍卫规则，避免团队在不知不觉中陷入泥潭。
奖与罚如太极中的阴阳，缺一不可。过度的奖与罚，都会产生负面作用，掌握不好尺度，很容易伤害到团队。一味地奖励，很容易让团队陷入利益的纠缠，产生不必要的内耗。过度的惩罚也会压制团队的创造力和热情，使团队不敢大展拳脚。老王建议，每个企业都需要根据团队的特点找到平衡点，奖罚分明，保证团队平稳前进。
如何管理团队
如何管理团队，人才的培养、引进与使用，是一个公司管理层必须考虑的问题，不管你是不是管理者，都是需要学会管理技能的，而管理者最核心的工作，就是管理好团队，下面给大家分享如何管理团队。
如何管理团队1
一、如何管理好一个团队
首先,如何管理好一个团队,必须要先会管理好自己,要成为一个优秀的管理者,必须自己要先做好,作为团队的一个榜样,把自己的优良作风带到团队的工作当中,影响整个团队的成员,用真诚去打动每一位成员,促进团队之间合作的默契。
第二、要在团队中建立培训与交流工作,把优秀的团队文化和工作技能,在合作中传递给每一个队友!丰富的团队文化和工作技能培训,也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的方法。这样才能提高战斗力,这才是一个团队合作的最终目的。
第三、工作中要培养严谨的工作作风,要让大家的行为端正,团队合作是需要大家共同努力不是来玩,来偷懒的。成立一个团队的目的就是要尽个人所长让团队发扬光大。
第四、要人性化管理。团队是合作的,工作是严谨的,但是管理者和成员之间必须要人性化对待,管理者应换角度思考,站在成员的立场上思考问题,如何更好的协调与成员之间的关系,以建立好上下层之间的关系。探讨时必须要客观对待观点、意见,不能我说的一定是对的,我说的一定是的。
第五、让每个成员明确目标,并且针对自己的工作,掌握好工作技巧,懂得如何去提高效率,完成工作目标的方法。
第六、要坐镇指挥,做好团队的幕后总指挥。成员总会遇到自己无法独立解决的问题,这个时候作为管理者,最重要的责任就是帮助排难解忧,做好指挥工作。要形成一个良好的'沟通,要培养成员在工作中遇到了什么问题及时汇报的工作习惯,管理者可以与成员进行一个短时间的探讨,给出问题的解决办法。
二、如何调动员工积极性
1、用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。
未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。
有了一致的目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。
同时，要使员工时刻明白自己应承担的职责。“工作内容”和“工作职责”是有区别的。大多数的管理者只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。这就容易导致，员工只会把自己当做一个执行者，完成手头工作时缺乏成就感。而良好的沟通能够促动员工为自己的工作职责努力，进而能从工作价值中获得激励。
2、用员工的主人翁意识形成“融合动力”
当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切!主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面。
如何调动员工积极性?让员工参与讨论是个好方法。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法。发动下属参与到讨论中来，能让他们感受到尊重，确认自己的价值。当员工积极性不高的时候，一定是与上级存在某种沟通上的障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，不失为一种双赢的做法。
安排工作时让员工了解事情的背景和原因。传统上，上级对下级布置任务时只需说明要求，下级必须遵照执行。可是，管理级别高并不意味全能。在任务执行的实际过程中，遇到意外情况，可以尝试让员工提出解决方案。
专业技术员工可能提出更加合理化的方案，不同的管理级别也能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足，使决策更加合理化。
熏陶员工形成“大局观”。通过培养员工的全局观念，帮助他们了解他们每一步行动产生的多米诺效应。这种思维有助于创造一种氛围，可以充分发挥员工的积极性。这样做是为了让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作用，从而提高工作效率。
三、如何培养人才
1、善于发现人才，给予施展的领域。
要想培养出有用的人就要有善于发现人才的慧眼，知人善用，发现人才后要给予他能够施展的领域，让其大展拳脚，发挥自己的一技之长。给人才提供发挥的空间是培养有用人才的前提。只有这样才能物尽其用，人尽其能。
2、培养有用的人要注重素质教育。
人的素质低下是不断放纵才导致的，并非与生俱来。所以一个再有能力的人，如果素质低劣，也不能为社会所用。所以，注重人员素质的培养是培养有用人才的根基。试问，一个彬彬有礼高素质的职场精英，怎能不给一个用人单位带来荣耀呢?
3、培养有用的人要加强人员培训。
培养有用的人要加强人员培训，通过系统的培训使其掌握新知识、新技能，并且能在实践中学以致用。培训就好比土壤，人才好比树苗，只有土地肥沃才能使小树苗长成参天大树。所以，培训的重要性是不容置疑的。
4、培养有用的人要对突出贡献给予嘉奖。
单单就用人单位而言，培养有用的人，要对员工的新想法、新思路积极鼓励，特别是对于通过自己的新思路最终对单位有突出贡献的人要给予嘉奖。不仅是对员工突出贡献的认可也是勉励员工再接再厉的一种有效方式。
如何管理团队2
第一件事：团队要有具体而清晰的目标
如果没有目标，对个人来说，会表现为没有干劲，不知道为什么而努力。对团队来说，也是一样。团队如果没有一个具体而清晰的目标，团队就会迷失方向。
目标怎么制定，是高还是低，长期的还是短期的，这些问题都因人而异，唯一可以确定的事情，就是团队必须要有一个目标，而且是实打实能用数字标记出来的那种目标。
比如，你带的销售团队，团队的目标可以是销售额到xx万，比去年同期增长xx%，比上个月翻一倍，人均销售量占到行业的前xx名等等，只要是有具体参数，都可以。但是，团队不能以超越自我、实现价值等这些主观性太强的东西来当目标。
数字的确是冷冰冰的，但同时数字也是最客观的。它能直接标识出团队的进度条在什么地方，做得好不好，一目了然。团队的目标一旦跟个人感觉挂钩，就会变得模糊，基本上就相当于没有目标。
团队不但要有具体而清晰的目标，而且要把目标准确地传达给每一位团队成员，耳提面命，反复提及，这是团队管理者的重要工作职责。
数字会带来压力，而压力会带来动力。
第二件事：工作效果可衡量，人人头上有指标
为团队里的每个岗位、每个人制定考核标准，是管理者的第二件事。记住，任何一项工作，只要是牵扯到个人看法，哪怕只是三五人的小团队，也会出现不同的声音，只有量化成数字，才可服众。
团队有了具体目标后，如何达成，自然就要靠团队成员的集体努力了。在一个成熟的团队里，每个人的工作效果都是可量化、可衡量的，人人头上有指标。只有在这样的团队里，才会体现出大家都渴望的公平。
大家一定见过类似的场景：工作总结会议上，大家评价小张的工作，小李说很好，小王说一般，小赵说稀烂。如果你是领导，你会听谁的？
答案是，谁的你都不会听，你只会听自己的。你觉得小张的工作好就是好，你觉得稀烂就是稀烂。这既是领导权威感的体现，也是管理不力的铁证。
不管你最后的结果是不是公允，只能说明一件事：你对小张的工作没有量化考核，靠个人感觉来定性，90%的几率会有失偏颇。
如何制定工作的量化考核标准，是有基本规则的。无论什么工作，在充分沟通的基础上，筛选出最重要的几项内容，别太多，三项左右即可，分别赋予相应的权重，总和100%。然后，结合团队的整体目标，分别标出达标值优秀值等，比如第一项占比50%，每月增长30%为合格，增长60%为优秀，以此类推。
下属在拿到这些量化指标后，就知道自己工作的方向和重点了，就不会茫然不知所措。到了考核工作的时候，数据一摆，谁干得好谁干得不好，哪个该奖哪个要罚，清清楚楚，也不会有什么争议。
第三件事：不论苦劳论功劳，拿工作结果说话
我们常说，管理者个人要感性，但管理本身要理性。公事和私事，一定要区分开来。
在互联网经济大潮的冲击下，很多传统企业都在纷纷转型，肯定会经历一些痛苦挣扎的时刻。比如，一个多年的老公司，有很多工年很长的老员工，从情感层面来说，公司也罢，领导也罢，对他们肯定是有感情的。可是，现在公司要转型，他们明显跟不上节奏，怎么办？
直接辞退，老员工会觉得不公平，自己在这里干了这么多年，就这样被扫地出门，不甘心。继续留用，新员工会觉得没前途，一帮啥也不会的我在上面作威作福，谁受得了。
最稳妥的做法，就是不论苦劳论功劳，拿工作结果说话。颁布明文制度，为每个人制定KPI，规定期限内，不合格者，淘汰，优秀者，晋升。
这种做法，看似没人情味，然而在如今这么激烈的市场竞争环境中，却是公司保持活力的不二之选，也是最公平的做法。一个管理者，把团队带得越来越没有竞争力，让公司每况愈下，才是最大的犯罪。
团队不行了，公司垮了，当初留下来的人，又能落到什么好处？还不如在公司状况尚可的时候，优胜劣汰，给予补偿，重铸活力。
带团队的办法千千万万，不过仔细想想，多多少少等跟以上三件事有牵连。只要能把这三件事做好做实，带出的团队准没跑儿。
希望大家能早日带出让自己骄傲的优秀团队。
1、制定明确的工作目标和工作标准。团队如果没有一个具体而清晰的目标，团队就会迷失方向。团队必须要有一个目标，而且是实打实能用数字标记出来的那种目标。因为，数字会带来压力，而压力会带来动力。目标明确之后，就需要制定一个清晰明确的工作标准。工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，可以避免出现随意和偏差。
2、打造具有战斗力的团队。就团队而言，群体潜能的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。潜能的激发跟团队管理者切实相关，基于此，团队的管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：
（1）善于尊重。学会尊重员工、热情帮助他们，奉献你的赞美，主动关心下属的工作和生活……
（2）善于倾听。经常认真倾听员工的意见、想法并善于正面引导，当员工对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助其消除顾虑和压力……
（3）善于授权。在明确的目标要求下，让员工有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当员工专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……
（4）善于激励。激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导员工将思想、注意力集中于光明前景（结果）。
（5）树立标杆。要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的员工，把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。
（6）创建学习的氛围。一个不愿意成长的领导是没有未来的。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。
3、不论功劳论苦劳，拿工作结果说话。管理者个人要感性，但管理本身要理性。公事和私事，一定要区分开来。
一个管理者的优秀与否，从其带出的团队就可窥见。怎样才能带出一个优秀的团队？其中，有很多事情需要关注，各种管理理论、管理办法更是层出不穷。但是，带团队最重要的事情有以下三件：
1、制定明确的工作目标和工作标准。团队如果没有一个具体而清晰的目标，团队就会迷失方向。团队必须要有一个目标，而且是实打实能用数字标记出来的那种目标。因为，数字会带来压力，而压力会带来动力。目标明确之后，就需要制定一个清晰明确的工作标准。工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，可以避免出现随意和偏差。
2、打造具有战斗力的团队。就团队而言，群体潜能的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。潜能的激发跟团队管理者切实相关，基于此，团队的管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：
（1）善于尊重。学会尊重员工、热情帮助他们，奉献你的赞美，主动关心下属的工作和生活……
（2）善于倾听。经常认真倾听员工的意见、想法并善于正面引导，当员工对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助其消除顾虑和压力……
（3）善于授权。在明确的目标要求下，让员工有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当员工专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……
（4）善于激励。激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导员工将思想、注意力集中于光明前景（结果）。
（5）树立标杆。要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的员工，把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。
（6）创建学习的氛围。一个不愿意成长的领导是没有未来的。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。
3、不论功劳论苦劳，拿工作结果说话。管理者个人要感性，但管理本身要理性。公事和私事，一定要区分开来。
应该不等于,因为
”the team was lost“ 意思 是 “那个队伍、团队迷路、迷失方向了“,当然在一些情况之下还可以说是：”我们已经失去那个小组、队伍了”.可以是说它已经任务失败了,或者它不存在了,甚至是它的人员变节了都有可能.
“the team was beaten” 的意思是 “那个小组、队伍、团队被打败了、打垮了“,但是不等于它有着上面所说的含义.所以从具体应用的角度来说是不相同的.
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